如何打造一個正規(guī)的、專業(yè)的產品設計團隊是一個循序漸進的過程。規(guī)模上從三五成群到二三十人的產品開發(fā)團隊，公司大小的差異很大程度上影響到產品設計的優(yōu)質。

1. 工作內容不同

當選擇工作時，其實很多人都經常會糾結到底是去大公司還是小公司，那究竟該去大公司還是小公司呢？

所以在這里先談談分別在不同大小的公司，或者說在不同量級的產品團隊中，自己所負責工作的差異。

1.1 大公司做產品

在成熟型公司，自己只能負責一小部分的項目，因為系統(tǒng)已經基本搭建完成，業(yè)務模式也很穩(wěn)定了，所以自己更多地只能對單點的功能進行持續(xù)優(yōu)化。

而在初創(chuàng)型公司，由于業(yè)務還在快速發(fā)展，很多系統(tǒng)也待搭建，尤其是需要把很多公司內部的線下流程轉變?yōu)榫€上系統(tǒng)，這就需要產品團隊和開發(fā)團隊做大量的工作了。

所以在小公司，自己能夠獨立負責許多完整的項目，比如整個小程序項目、CRM的客戶管理模塊以及一些線下流程的線上化等等，同時更能夠看到業(yè)務流程的全局，視野瞬間開闊了許多，對自己的整體提升非常大。

不過從另一方面說，凡事皆有利弊，在大公司做產品有3個優(yōu)勢：

一是聚焦，可以對某一個細分模塊研究得很精深，畢竟業(yè)務發(fā)展穩(wěn)定后，需要從原來的粗放式發(fā)展轉變?yōu)榫毣芾?。要知道，現(xiàn)在產品經理已經分工很細了，在各個細分模塊有專門的信息流產品經理、智能推薦產品經理、商業(yè)產品經理、社區(qū)產品經理等等。

二是規(guī)范，在大公司的產品團隊中，產品方法論已經體系化了，所以新人可以接受已被驗證過的且有體系的產品能力訓練。同時，產品團隊的分工、不同部門的分工都比較明確，在配合時也會減少很多的摩擦。

三是資源，大公司不僅有更大的平臺和更多的用戶，而且有成熟的工具幫助產品經理完成工作，比如AB測試系統(tǒng)、數(shù)據(jù)分析平臺等，AB測試和數(shù)據(jù)埋點對于產品的迭代至關重要，也需要花大量的時間精力去做這些工作。

1.2 初創(chuàng)型公司做產品

但在初創(chuàng)型公司，雖然可以獨立負責更大的項目，但是因為能力的短板，難免只會關注核心流程，很多分支功能做得很簡陋和粗糙了，比如社區(qū)體系、會員體系、積分體系、廣告系統(tǒng)、智能推薦系統(tǒng)等等，難以在單點上聚焦。

就像同時懂前端和后端的全棧工程師極少，能同時做好toB和toC的產品經理更是鳳毛麟角。

而且在初創(chuàng)公司，最關鍵的是依靠產品負責人自己的業(yè)務經驗，快速把業(yè)務上線、快速進入市場、快速解決問題，這些才更符合當前公司的需要。

所以如果你要在上線前做AB測試、數(shù)據(jù)埋點，上線后再做數(shù)據(jù)分析，前后持續(xù)數(shù)周甚至數(shù)月，顯然是不現(xiàn)實的，不符合創(chuàng)業(yè)公司的發(fā)展節(jié)奏，時機稍縱即逝，市場是不會等你的，可能短短幾個月市場環(huán)境就已經變了。

2. 組織架構不同

2.1 高階產品

說完在大公司和小公司的工作內容后，還有一個顯著不同就是產品團隊的組織架構與協(xié)作方式，這也直接關系到產品經理們的日常工作。

小產品團隊只有幾個人，結構很扁平；但大產品團隊的組織架構要復雜很多了。

以產品負責人為例，一個高階產品經理，其核心能力，一方面是業(yè)務能力，另一面則是管理能力。

其中，管理能力的體現(xiàn)就是怎樣管理好一個數(shù)十人的產品團隊。

為什么高階產品經理能力是管理一個幾十人的產品團隊，而不是數(shù)個人或者數(shù)百人呢？也就是說，為什么是"幾十"這個量級呢？

因為幾個人的產品團隊，一般是初創(chuàng)型公司，而幾個人之間的溝通一般是比較順暢的，非常容易溝通并達成一致的目標。那么在這個量級上的產品團隊管理工作并不復雜。

而幾十人的產品團隊，經常出現(xiàn)在成熟的中等規(guī)模公司或者是巨頭公司的某個事業(yè)群，這個量級是經常會遇到的，而且要比管理幾個人的產品團隊復雜得多，需要諸多的手段進行管理了，包括明確的制度和不明確的人治。

對于巨頭公司呢，雖然產品團隊可能達到數(shù)百人甚至上千人的量級，但通常會劃分為數(shù)個事業(yè)群和數(shù)個業(yè)務線，那么每個事業(yè)群或者業(yè)務部門下的產品團隊規(guī)模也就是幾十人級別了。

當然，存在橫跨多個事業(yè)群的項目，但這是張小龍這樣級別的產品經理要考慮的問題了，更確切地說，他們已經不是產品經理，只是在使用產品思維來解決問題，所以數(shù)百人產品經理團隊的管理問題暫且不談。

由此可見，管理幾個人、幾十人以及幾百人的產品團隊，是截然不同的。

這和一個典故非常類似：韓信點兵、多多益善。

這個典故講的是，劉邦曾經問韓信覺得劉邦自己能帶多少兵，韓信說是十萬，又問韓信自己能帶多少兵，韓信則回答說：越多越好，多多益善。

要知道，在古代打仗，帶領幾百士兵還算是輕松的，因為將軍傳個命令，喊一嗓子大家就都聽到了，所以普通人基本都能做到。

當帶領幾千人時，事情就開始變得麻煩了，需要設置更多的層級，傳達命令時，中間要隔幾個層級才能傳達到位。

而帶領的士兵達到數(shù)萬的量級時，事情將變得更加復雜，怎樣在戰(zhàn)場上快速反應、快速變動極其考驗組織能力，非?？简炆蠈拥慕M織架構能力，同時需要借助各種工具，比如戰(zhàn)鼓、旗語等，而且還得日常操練進行磨合。

當軍隊達到數(shù)十萬級別時，已不是常人可以掌控的了，這也是為什么韓信能被稱為"戰(zhàn)神"的原因。

再說回產品經理，管理一個幾十人的產品團隊，是大部分普通產品經理進階為產品負責人時必然會遇到的情況，也是必須要學會的能力。

2.2 網狀架構

在大公司中，產品團隊人數(shù)較多，每個人的能力點既有重合，也是各有側重的，所以常見的組織架構是劃分成不同的小組，進行小規(guī)模作戰(zhàn)。

先是需要橫向劃分：

可以根據(jù)toB、toC劃分，比如用戶產品經理、后臺產品經理；

也可以根據(jù)業(yè)務線劃分，比如可以根據(jù)金融業(yè)務不同，劃分為基金業(yè)務產品經理、保險業(yè)務產品經理、證券業(yè)務產品經理等；

還可以根據(jù)不同的系統(tǒng)劃分，比如客戶端、數(shù)據(jù)分析平臺、開放平臺等。

然后是縱向劃分：

根據(jù)戰(zhàn)略層、戰(zhàn)術層、執(zhí)行層進行細分：

有的產品經理能力已經達到了戰(zhàn)略層和戰(zhàn)術層的水平，就不要花過多的時間在執(zhí)行層上了——其中，有的人思維開闊，更合適宏觀決策，則可在決策層；而有的則業(yè)務能力更強，則更適合戰(zhàn)術層。

而有的人還處于打基礎階段，需要一個一個項目去親手實踐，那就需要歸為執(zhí)行層了。

但這三層并不是明確的上下級關系，執(zhí)行層同樣可以參與戰(zhàn)術層和戰(zhàn)略層，只不過各有偏重。

通過橫向和縱向的劃分，一個幾十人的產品團隊就可以很好地組織成網狀的架構了。

在實際做項目時，戰(zhàn)略層、戰(zhàn)術層和執(zhí)行層的人會相互配合，一起負責同一個項目。

比如，一個三人的產品經理小隊負責一個項目—— 一個人主要負責執(zhí)行，第二個人主要負責提供業(yè)務指導，第三個人主要負責拍板，把控大方向不出錯。

這種三人小隊的虛擬架構其實經常會出現(xiàn)，比如剛到一個實習生或者新人，產品負責人可能會安排一個老同事帶他做項目，那么這個新人更多是做的執(zhí)行層工作，而老同事則是提供業(yè)務建議和框架，產品負責人就是最終拍板的那個人，也就是戰(zhàn)略層。

但這里也經常會出現(xiàn)問題或者摩擦，我在大公司和小公司都遇到過，因為產品負責人會不自覺參與對細節(jié)的把控，那帶新人的老同事和產品負責人就容易出現(xiàn)沖突了。

因為沒有兩個人的想法能完全相同，也沒有絕對的對錯，而優(yōu)劣又常常難以衡量。

此時，最好的做法就是：放權。

產品負責人充分信任帶新人的老同事，只要沒有紕漏或者明顯地優(yōu)劣，就不要過多參與到戰(zhàn)術層和和執(zhí)行層，自己把控好方向不跑偏即可。

這里有個小插曲：在大公司工作時，曾見過一種不太好的組織架構——

每個產品被分進一個個獨立項目團隊，即幾個開發(fā)、測試、產品單獨負責一個產品或系統(tǒng)，這樣既失去了流動性，也難以形成合力，不利于管理。

因為產品經理都會有"地盤"意識，當一個系統(tǒng)基本搭建完成后，剩下的無非是一些修修補補的工作，很難有大的突破，但坐守已有成績的人也不愿意把手中的項目交出去，只有引入新的力量、新的想法，系統(tǒng)的發(fā)展才會有新的可能。

當不同產品經理之間缺乏溝通時，不同的產品和系統(tǒng)之間也難以協(xié)同，此時會缺乏長遠規(guī)劃，只是一盤散沙。

所以在后來，被打散進不同項目團隊的產品，又重新組織在一起成立了獨立的產品部門。

3. 工作流程不同

當產品團隊人數(shù)少時，可能一個會議就可以溝通清楚，需求就能推到開發(fā)了。

而在大公司，產品團隊人數(shù)很多時，則需要引入一系列的流程和制度進行把控，其中包括需求排期會和內部需求評審會。

因為每個產品經理手里都有自己的項目或者想做的項目，而設計、開發(fā)、測試、運營等資源是有限的，這里就存在矛盾，因此需要考慮投入產出比。

那么不只是每個產品經理需要對自己的需求池劃分優(yōu)先級，整個產品部門的大需求池也要劃分優(yōu)先級。

此時就需要設立需求排期會了，需求排期會是一種很好的資源配置手段。

所有產品經理聚在一起依次過一遍自己將要做的需求，此時的需求還沒有詳細策劃，只是雛形階段，然后產品總監(jiān)和幾個產品骨干根據(jù)當前的業(yè)務現(xiàn)狀和戰(zhàn)略目標敲定優(yōu)先級。

這樣，產品的高層不但可以把控大的方向不出錯，也可以減少資源的浪費和沖突。

因為每個人的認知都是局限的，自認為手中的某個需求是自己需求池中最緊急且重要的，但站在更高的視角，放到公司全局來看，卻不一定了。

同時通過需求排期會，每個人都知道了其他人正在做些什么，既可以避免幾個人在做同一件相似的事情，也可以明確自己所處的位置，明確自己要發(fā)揮的作用。

經常在需求排期出現(xiàn)一個產品經理知道另一個產品經理要做的項目時，發(fā)現(xiàn)會涉及到自己負責的領域而對方遺漏了，這時自己就可以和他人協(xié)作，補上項目的漏洞，一起把項目做得更好。

等分配了優(yōu)先級后，每個產品經理就可以將手中的項目詳細策劃了，而每個產品小組的組長負責審核，進行小組的內部評審。

因為開發(fā)不會過多關注需求本身的合理性，他們更多是站在技術的角度看待問題，比如好不好實現(xiàn)、邏輯有沒有問題、會不會破壞現(xiàn)有的系統(tǒng)架構等等。

那么對需求本身的把控，就要靠產品經理內部了。

一個合格的產品經理應該對背后的開發(fā)、測試、設計等資源負責。

若一個產品經理隨意拍腦袋提需求，提出了一些不合理的需求，可能到最后，一整個團隊的努力都會白費，這是極其不負責任的。

因此只有經過了小組內部的需求評審，經過產品業(yè)務骨干的把控，才可以提交給開發(fā)進行評審。

從最開始的需求排期會，到小組內部的需求評審會，再到和開發(fā)一起進行的需求評審會，這一整套層層把控的流程也正是大公司規(guī)范性的精髓所在。

4. 總結

本文通過我自己的切身體驗，對比了大公司和小公司在工作內容、組織架構、工作流程三個方面的差異性，同時融入了自己的一些思考。

再回到最開始的那個問題：做產品究竟應該去大公司還是小公司呢？

如果你現(xiàn)在是產品新人，有機會的話還是去大廠比較好，可以學到更規(guī)范的產品姿勢，而要是想尋求從初階產品到高階產品的突破，則適合去一些初創(chuàng)公司，因為會有更多的機會和發(fā)揮空間。

一句話總結：在大公司培養(yǎng)能力，在小公司發(fā)揮能力。