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如何打造正規(guī)產品設計的團隊

2020-02-28 08:52:56

如何打造一個正規(guī)的、專業(yè)的產品設計團隊是一個循序漸進的過程。規(guī)模上從三五成群到二三十人的產品開發(fā)團隊,公司大小的差異很大程度上影響到產品設計的優(yōu)質。

如何打造正規(guī)產品設計的團隊(圖1)

1. 工作內容不同

當選擇工作時,其實很多人都經常會糾結到底是去大公司還是小公司,那究竟該去大公司還是小公司呢?

所以在這里先談談分別在不同大小的公司,或者說在不同量級的產品團隊中,自己所負責工作的差異。

1.1 大公司做產品

在成熟型公司,自己只能負責一小部分的項目,因為系統(tǒng)已經基本搭建完成,業(yè)務模式也很穩(wěn)定了,所以自己更多地只能對單點的功能進行持續(xù)優(yōu)化。

而在初創(chuàng)型公司,由于業(yè)務還在快速發(fā)展,很多系統(tǒng)也待搭建,尤其是需要把很多公司內部的線下流程轉變?yōu)榫€上系統(tǒng),這就需要產品團隊和開發(fā)團隊做大量的工作了。

所以在小公司,自己能夠獨立負責許多完整的項目,比如整個小程序項目、CRM的客戶管理模塊以及一些線下流程的線上化等等,同時更能夠看到業(yè)務流程的全局,視野瞬間開闊了許多,對自己的整體提升非常大。

不過從另一方面說,凡事皆有利弊,在大公司做產品有3個優(yōu)勢:

一是聚焦,可以對某一個細分模塊研究得很精深,畢竟業(yè)務發(fā)展穩(wěn)定后,需要從原來的粗放式發(fā)展轉變?yōu)榫毣芾?。要知道,現(xiàn)在產品經理已經分工很細了,在各個細分模塊有專門的信息流產品經理、智能推薦產品經理、商業(yè)產品經理、社區(qū)產品經理等等。

二是規(guī)范,在大公司的產品團隊中,產品方法論已經體系化了,所以新人可以接受已被驗證過的且有體系的產品能力訓練。同時,產品團隊的分工、不同部門的分工都比較明確,在配合時也會減少很多的摩擦。

三是資源,大公司不僅有更大的平臺和更多的用戶,而且有成熟的工具幫助產品經理完成工作,比如AB測試系統(tǒng)、數(shù)據(jù)分析平臺等,AB測試和數(shù)據(jù)埋點對于產品的迭代至關重要,也需要花大量的時間精力去做這些工作。

1.2 初創(chuàng)型公司做產品

但在初創(chuàng)型公司,雖然可以獨立負責更大的項目,但是因為能力的短板,難免只會關注核心流程,很多分支功能做得很簡陋和粗糙了,比如社區(qū)體系、會員體系、積分體系、廣告系統(tǒng)、智能推薦系統(tǒng)等等,難以在單點上聚焦。

就像同時懂前端和后端的全棧工程師極少,能同時做好toB和toC的產品經理更是鳳毛麟角。

而且在初創(chuàng)公司,最關鍵的是依靠產品負責人自己的業(yè)務經驗,快速把業(yè)務上線、快速進入市場、快速解決問題,這些才更符合當前公司的需要。

所以如果你要在上線前做AB測試、數(shù)據(jù)埋點,上線后再做數(shù)據(jù)分析,前后持續(xù)數(shù)周甚至數(shù)月,顯然是不現(xiàn)實的,不符合創(chuàng)業(yè)公司的發(fā)展節(jié)奏,時機稍縱即逝,市場是不會等你的,可能短短幾個月市場環(huán)境就已經變了。

如何打造正規(guī)產品設計的團隊(圖2)

2. 組織架構不同

2.1 高階產品

說完在大公司和小公司的工作內容后,還有一個顯著不同就是產品團隊的組織架構與協(xié)作方式,這也直接關系到產品經理們的日常工作。

小產品團隊只有幾個人,結構很扁平;但大產品團隊的組織架構要復雜很多了。

以產品負責人為例,一個高階產品經理,其核心能力,一方面是業(yè)務能力,另一面則是管理能力。

其中,管理能力的體現(xiàn)就是怎樣管理好一個數(shù)十人的產品團隊。

為什么高階產品經理能力是管理一個幾十人的產品團隊,而不是數(shù)個人或者數(shù)百人呢?也就是說,為什么是"幾十"這個量級呢?

因為幾個人的產品團隊,一般是初創(chuàng)型公司,而幾個人之間的溝通一般是比較順暢的,非常容易溝通并達成一致的目標。那么在這個量級上的產品團隊管理工作并不復雜。

而幾十人的產品團隊,經常出現(xiàn)在成熟的中等規(guī)模公司或者是巨頭公司的某個事業(yè)群,這個量級是經常會遇到的,而且要比管理幾個人的產品團隊復雜得多,需要諸多的手段進行管理了,包括明確的制度和不明確的人治。

對于巨頭公司呢,雖然產品團隊可能達到數(shù)百人甚至上千人的量級,但通常會劃分為數(shù)個事業(yè)群和數(shù)個業(yè)務線,那么每個事業(yè)群或者業(yè)務部門下的產品團隊規(guī)模也就是幾十人級別了。

當然,存在橫跨多個事業(yè)群的項目,但這是張小龍這樣級別的產品經理要考慮的問題了,更確切地說,他們已經不是產品經理,只是在使用產品思維來解決問題,所以數(shù)百人產品經理團隊的管理問題暫且不談。

由此可見,管理幾個人、幾十人以及幾百人的產品團隊,是截然不同的。

這和一個典故非常類似:韓信點兵、多多益善。

這個典故講的是,劉邦曾經問韓信覺得劉邦自己能帶多少兵,韓信說是十萬,又問韓信自己能帶多少兵,韓信則回答說:越多越好,多多益善。

要知道,在古代打仗,帶領幾百士兵還算是輕松的,因為將軍傳個命令,喊一嗓子大家就都聽到了,所以普通人基本都能做到。

當帶領幾千人時,事情就開始變得麻煩了,需要設置更多的層級,傳達命令時,中間要隔幾個層級才能傳達到位。

而帶領的士兵達到數(shù)萬的量級時,事情將變得更加復雜,怎樣在戰(zhàn)場上快速反應、快速變動極其考驗組織能力,非??简炆蠈拥慕M織架構能力,同時需要借助各種工具,比如戰(zhàn)鼓、旗語等,而且還得日常操練進行磨合。

當軍隊達到數(shù)十萬級別時,已不是常人可以掌控的了,這也是為什么韓信能被稱為"戰(zhàn)神"的原因。

再說回產品經理,管理一個幾十人的產品團隊,是大部分普通產品經理進階為產品負責人時必然會遇到的情況,也是必須要學會的能力。

如何打造正規(guī)產品設計的團隊(圖3)

2.2 網狀架構

在大公司中,產品團隊人數(shù)較多,每個人的能力點既有重合,也是各有側重的,所以常見的組織架構是劃分成不同的小組,進行小規(guī)模作戰(zhàn)。

先是需要橫向劃分:

可以根據(jù)toB、toC劃分,比如用戶產品經理、后臺產品經理;

也可以根據(jù)業(yè)務線劃分,比如可以根據(jù)金融業(yè)務不同,劃分為基金業(yè)務產品經理、保險業(yè)務產品經理、證券業(yè)務產品經理等;

還可以根據(jù)不同的系統(tǒng)劃分,比如客戶端、數(shù)據(jù)分析平臺、開放平臺等。

然后是縱向劃分:

根據(jù)戰(zhàn)略層、戰(zhàn)術層、執(zhí)行層進行細分:

有的產品經理能力已經達到了戰(zhàn)略層和戰(zhàn)術層的水平,就不要花過多的時間在執(zhí)行層上了——其中,有的人思維開闊,更合適宏觀決策,則可在決策層;而有的則業(yè)務能力更強,則更適合戰(zhàn)術層。

而有的人還處于打基礎階段,需要一個一個項目去親手實踐,那就需要歸為執(zhí)行層了。

但這三層并不是明確的上下級關系,執(zhí)行層同樣可以參與戰(zhàn)術層和戰(zhàn)略層,只不過各有偏重。

通過橫向和縱向的劃分,一個幾十人的產品團隊就可以很好地組織成網狀的架構了。

在實際做項目時,戰(zhàn)略層、戰(zhàn)術層和執(zhí)行層的人會相互配合,一起負責同一個項目。

比如,一個三人的產品經理小隊負責一個項目—— 一個人主要負責執(zhí)行,第二個人主要負責提供業(yè)務指導,第三個人主要負責拍板,把控大方向不出錯。

這種三人小隊的虛擬架構其實經常會出現(xiàn),比如剛到一個實習生或者新人,產品負責人可能會安排一個老同事帶他做項目,那么這個新人更多是做的執(zhí)行層工作,而老同事則是提供業(yè)務建議和框架,產品負責人就是最終拍板的那個人,也就是戰(zhàn)略層。

但這里也經常會出現(xiàn)問題或者摩擦,我在大公司和小公司都遇到過,因為產品負責人會不自覺參與對細節(jié)的把控,那帶新人的老同事和產品負責人就容易出現(xiàn)沖突了。

因為沒有兩個人的想法能完全相同,也沒有絕對的對錯,而優(yōu)劣又常常難以衡量。

此時,最好的做法就是:放權。

產品負責人充分信任帶新人的老同事,只要沒有紕漏或者明顯地優(yōu)劣,就不要過多參與到戰(zhàn)術層和和執(zhí)行層,自己把控好方向不跑偏即可。

這里有個小插曲:在大公司工作時,曾見過一種不太好的組織架構——

每個產品被分進一個個獨立項目團隊,即幾個開發(fā)、測試、產品單獨負責一個產品或系統(tǒng),這樣既失去了流動性,也難以形成合力,不利于管理。

因為產品經理都會有"地盤"意識,當一個系統(tǒng)基本搭建完成后,剩下的無非是一些修修補補的工作,很難有大的突破,但坐守已有成績的人也不愿意把手中的項目交出去,只有引入新的力量、新的想法,系統(tǒng)的發(fā)展才會有新的可能。

當不同產品經理之間缺乏溝通時,不同的產品和系統(tǒng)之間也難以協(xié)同,此時會缺乏長遠規(guī)劃,只是一盤散沙。

所以在后來,被打散進不同項目團隊的產品,又重新組織在一起成立了獨立的產品部門。

如何打造正規(guī)產品設計的團隊(圖4)

3. 工作流程不同

當產品團隊人數(shù)少時,可能一個會議就可以溝通清楚,需求就能推到開發(fā)了。

而在大公司,產品團隊人數(shù)很多時,則需要引入一系列的流程和制度進行把控,其中包括需求排期會和內部需求評審會。

因為每個產品經理手里都有自己的項目或者想做的項目,而設計、開發(fā)、測試、運營等資源是有限的,這里就存在矛盾,因此需要考慮投入產出比。

那么不只是每個產品經理需要對自己的需求池劃分優(yōu)先級,整個產品部門的大需求池也要劃分優(yōu)先級。

此時就需要設立需求排期會了,需求排期會是一種很好的資源配置手段。

所有產品經理聚在一起依次過一遍自己將要做的需求,此時的需求還沒有詳細策劃,只是雛形階段,然后產品總監(jiān)和幾個產品骨干根據(jù)當前的業(yè)務現(xiàn)狀和戰(zhàn)略目標敲定優(yōu)先級。

這樣,產品的高層不但可以把控大的方向不出錯,也可以減少資源的浪費和沖突。

因為每個人的認知都是局限的,自認為手中的某個需求是自己需求池中最緊急且重要的,但站在更高的視角,放到公司全局來看,卻不一定了。

同時通過需求排期會,每個人都知道了其他人正在做些什么,既可以避免幾個人在做同一件相似的事情,也可以明確自己所處的位置,明確自己要發(fā)揮的作用。

經常在需求排期出現(xiàn)一個產品經理知道另一個產品經理要做的項目時,發(fā)現(xiàn)會涉及到自己負責的領域而對方遺漏了,這時自己就可以和他人協(xié)作,補上項目的漏洞,一起把項目做得更好。

等分配了優(yōu)先級后,每個產品經理就可以將手中的項目詳細策劃了,而每個產品小組的組長負責審核,進行小組的內部評審。

因為開發(fā)不會過多關注需求本身的合理性,他們更多是站在技術的角度看待問題,比如好不好實現(xiàn)、邏輯有沒有問題、會不會破壞現(xiàn)有的系統(tǒng)架構等等。

那么對需求本身的把控,就要靠產品經理內部了。

一個合格的產品經理應該對背后的開發(fā)、測試、設計等資源負責。

若一個產品經理隨意拍腦袋提需求,提出了一些不合理的需求,可能到最后,一整個團隊的努力都會白費,這是極其不負責任的。

因此只有經過了小組內部的需求評審,經過產品業(yè)務骨干的把控,才可以提交給開發(fā)進行評審。

從最開始的需求排期會,到小組內部的需求評審會,再到和開發(fā)一起進行的需求評審會,這一整套層層把控的流程也正是大公司規(guī)范性的精髓所在。

4. 總結

本文通過我自己的切身體驗,對比了大公司和小公司在工作內容、組織架構、工作流程三個方面的差異性,同時融入了自己的一些思考。

再回到最開始的那個問題:做產品究竟應該去大公司還是小公司呢?

如果你現(xiàn)在是產品新人,有機會的話還是去大廠比較好,可以學到更規(guī)范的產品姿勢,而要是想尋求從初階產品到高階產品的突破,則適合去一些初創(chuàng)公司,因為會有更多的機會和發(fā)揮空間。

一句話總結:在大公司培養(yǎng)能力,在小公司發(fā)揮能力。

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