騰銀財(cái)智聯(lián)合BCG和騰訊CDC發(fā)布的《中國(guó)銀行業(yè)私域客戶(hù)經(jīng)營(yíng)白皮書(shū)2023》，就市場(chǎng)趨勢(shì)、行業(yè)痛點(diǎn)開(kāi)展分析，并對(duì)零售銀行開(kāi)展私域經(jīng)營(yíng)的理想范式提出了建議。在"客戶(hù)經(jīng)營(yíng)為王"的時(shí)代背景下，我們希望通過(guò)本報(bào)告的發(fā)布，幫助各零售銀行統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，實(shí)施從前到后端到端的立體轉(zhuǎn)型，把握私域經(jīng)營(yíng)時(shí)代先機(jī)。 

一、御風(fēng)順勢(shì)：客戶(hù)經(jīng)營(yíng)時(shí)代到來(lái)，私域生態(tài)兵家必爭(zhēng)

1、增長(zhǎng)邏輯演進(jìn)，客戶(hù)經(jīng)營(yíng)為王我們看到，零售銀行經(jīng)營(yíng)正面臨三大變化：

銀行發(fā)展階段從增量為主到增量與存量并重：當(dāng)前中國(guó)居民借記卡人均持卡數(shù)6.6張、信用卡人均持卡數(shù)0.6張，基礎(chǔ)金融服務(wù)覆蓋率已非常接近美國(guó)、歐洲的個(gè)人銀行賬戶(hù)持有率水平。據(jù)測(cè)算，為帶來(lái)同樣的AUM增長(zhǎng)，獲取新客的成本較維護(hù)老客高出5倍，而存量客戶(hù)利潤(rùn)貢獻(xiàn)是新客的16倍。

零售客戶(hù)需求從單純金融需求到多元類(lèi)消費(fèi)化需求：零售客戶(hù)已不滿(mǎn)足于單一的金融產(chǎn)品銷(xiāo)售，而開(kāi)始追求圍繞衣食住行展開(kāi)的更加全面、多元的需求，并要求金融服務(wù)深度嵌入場(chǎng)景，獲得流暢的類(lèi)消費(fèi)化購(gòu)買(mǎi)和服務(wù)體驗(yàn)。

監(jiān)管要求從"粗放式撒網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)"到"有溫度長(zhǎng)期陪伴"：用戶(hù)隱私保護(hù)等相關(guān)法律體系不斷完善意味著原有粗暴"廣撒網(wǎng)"式的營(yíng)銷(xiāo)獲客方式難以為繼，隨著資管新規(guī)凈值化轉(zhuǎn)型步入尾聲，客戶(hù)長(zhǎng)期陪伴的價(jià)值愈加凸顯。

零售銀行已經(jīng)進(jìn)入"客戶(hù)經(jīng)營(yíng)為王"的新時(shí)代，"客戶(hù)深度經(jīng)營(yíng)"將成為零售銀行業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的新邏輯。在新時(shí)代背景下，零售銀行一方面需升級(jí)商業(yè)模式，從"以獲取客戶(hù)當(dāng)期價(jià)值為核心"升級(jí)到"以獲取客戶(hù)全生命周期價(jià)值為核心"；另一方面需升級(jí)運(yùn)營(yíng)模式，從"以達(dá)成單次交易為目標(biāo)"升級(jí)到"以實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期深耕為目標(biāo)"。

2、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)場(chǎng)變革，私域生態(tài)制勝

銀行與客戶(hù)交互的觸點(diǎn)從過(guò)去的以網(wǎng)點(diǎn)為中心正逐步變遷，我們認(rèn)為未來(lái)銀行的渠道體系將從多渠道向全渠道、超渠道演化。而超渠道經(jīng)營(yíng)體系具備三大核心特征：觸點(diǎn)廣泛，布局齊全；數(shù)據(jù)打通，一致體驗(yàn)；自動(dòng)切換，綜效最優(yōu)。

在全渠道、超渠道時(shí)代，零售銀行可按照流量獲取與轉(zhuǎn)化的經(jīng)營(yíng)思路，明晰各渠道定位，并在此基礎(chǔ)上積極建立公域獲客、準(zhǔn)私域精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)、 核心私域深度服務(wù)的三層流量經(jīng)營(yíng)體系。

在核心私域體系中，客戶(hù)經(jīng)理、手機(jī)銀行App和私域社交App三者相輔相成、有效覆蓋、一體化循環(huán)。其中，零售銀行在客戶(hù)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)和手機(jī)銀行App建設(shè)方面已發(fā)力多年較為完善，而社交App的私域生態(tài)則是目前短板，處于需重點(diǎn)建設(shè)的起步階段。我們認(rèn)為，以企業(yè)微信為代表的"高頻性、溫度感、合規(guī)性"渠道的出現(xiàn)，將會(huì)給客戶(hù)經(jīng)理的客戶(hù)經(jīng)營(yíng)模式帶來(lái)顛覆性改變?？蛻?hù)經(jīng)理將不再受限于物理網(wǎng)點(diǎn)的時(shí)間和空間限制，演化成為客戶(hù)經(jīng)營(yíng)的最小單位；而物理網(wǎng)點(diǎn)在客戶(hù)經(jīng)營(yíng)方面的職能將更多定位于承接復(fù)雜/ 監(jiān)管要求的操作，體現(xiàn)銀行溫度感和品牌。

二、蹣跚起步：私域經(jīng)營(yíng)意識(shí)初醒，八大核心痛點(diǎn)仍存

1、意識(shí)覺(jué)醒，淺嘗私域經(jīng)營(yíng)

近年來(lái)，越來(lái)越多的商業(yè)銀行開(kāi)始對(duì)存量客戶(hù)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)給予更多重視，私域流量經(jīng)營(yíng)意識(shí)初步覺(jué)醒。當(dāng)前，零售銀行圍繞私域經(jīng)營(yíng)的嘗試主要分為三類(lèi)模式：

"大B2C"，即機(jī)構(gòu)對(duì)客戶(hù)；
"小B2C"，即客戶(hù)經(jīng)理對(duì)客戶(hù)；
社群經(jīng)營(yíng)，包括主題特色社群、網(wǎng)周特色社群等。

2、圍繞三大維度，仍存八大痛點(diǎn)

伴隨各家銀行在私域經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域開(kāi)展探索，我們看到普遍展現(xiàn)出八大核心痛點(diǎn)：圍繞客戶(hù)經(jīng)營(yíng)方面，體現(xiàn)出"分群欠缺"、"精準(zhǔn)度低"兩大痛點(diǎn)；圍繞基層客戶(hù)經(jīng)理展業(yè)方面，體現(xiàn)出"理念差距"、"專(zhuān)業(yè)不足"、"精力有限"三大痛點(diǎn)；圍繞銀行管理者開(kāi)展私域經(jīng)營(yíng)管理方面，體現(xiàn)出"頂層缺失"、"考核錯(cuò)配"、"管理黑盒"三大痛點(diǎn)。

三、理想范式：圍繞三層立體轉(zhuǎn)型，打造十大核心能力

在私域經(jīng)濟(jì)時(shí)代，銀行面臨的是從"游牧模式"到"農(nóng)耕模式"的全面轉(zhuǎn)變：

在經(jīng)營(yíng)理念方面，由"銷(xiāo)售導(dǎo)向"轉(zhuǎn)向"客戶(hù)成功導(dǎo)向"。

在關(guān)注客群方面，由"僅關(guān)注高價(jià)值客群"轉(zhuǎn)向"兼顧高價(jià)值客群和基礎(chǔ)客戶(hù)挖潛"。

在經(jīng)營(yíng)手段方面，由"粗放式宣傳實(shí)現(xiàn)廣覆蓋"轉(zhuǎn)向"精細(xì)化運(yùn)營(yíng)實(shí)現(xiàn)客群深耕。

在核心指標(biāo)方面，由"新增客戶(hù)數(shù)量等結(jié)果指標(biāo)"轉(zhuǎn)向"存量客戶(hù)NPS等過(guò)程指標(biāo)"。

在成本結(jié)構(gòu)方面，由"高獲客成本低運(yùn)營(yíng)成本"轉(zhuǎn)向"低獲客成本高運(yùn)營(yíng)成本" 。 

具體而言，要打造私域流量經(jīng)營(yíng)的理想范式，我們認(rèn)為需要立體轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)前中后臺(tái)維度的全方位變革。

1、前臺(tái)觸點(diǎn)——設(shè)立分層覆蓋體系，構(gòu)建特色私域陣地

 在客戶(hù)覆蓋方面，需由傳統(tǒng)"理財(cái)經(jīng)理+信貸經(jīng)理"的"線下客戶(hù)經(jīng)理地面部隊(duì)"體系向"線下客戶(hù)經(jīng)理+遠(yuǎn)程直營(yíng)團(tuán)隊(duì)"的"地面部隊(duì)+空中部隊(duì)"體系轉(zhuǎn)化，形成新型分層覆蓋的體系。

在線上私域流量陣地打造方面，應(yīng)圍繞"布局齊全、重點(diǎn)突出、數(shù)據(jù)打通、定位清晰"四大關(guān)鍵要點(diǎn)開(kāi)展。

2、中臺(tái)支撐——打造三大支持體系

 在賦能系統(tǒng)建設(shè)方面，需以助力打造"增強(qiáng)型"線下+遠(yuǎn)程客戶(hù)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)為核心目標(biāo)。首先，為線下客戶(hù)經(jīng)理和遠(yuǎn)程直營(yíng)團(tuán)隊(duì)提供強(qiáng)大的系統(tǒng)工具支持，提升私域流量客戶(hù)經(jīng)營(yíng)效率。其次，應(yīng)注重系統(tǒng)整合，避免前線客戶(hù)經(jīng)理頻繁切換多系統(tǒng)操作。最后，應(yīng)厘清系統(tǒng)間定位，避免同一功能在不同系統(tǒng)中重復(fù)出現(xiàn)，給前線客戶(hù)經(jīng)理造成困擾。

在生產(chǎn)資料庫(kù)建設(shè)方面，需加強(qiáng)產(chǎn)品庫(kù)、權(quán)益庫(kù)、資訊庫(kù)、活動(dòng)庫(kù)的中臺(tái)能力打造。首先，采用自主建設(shè)與外部合作并舉的方式推進(jìn)。其次，重視相應(yīng)的產(chǎn)品、權(quán)益、內(nèi)容、活動(dòng)側(cè)的標(biāo)簽體系建設(shè)，補(bǔ)齊單一客戶(hù)標(biāo)簽短板，為智能推薦體系奠定良好的基礎(chǔ)。最后，在形式和內(nèi)容方面應(yīng)站在C端客戶(hù)的視角，學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗(yàn)，引入潮流和創(chuàng)意，提升客戶(hù)的打開(kāi)意愿。

在策略中心建設(shè)方面，需構(gòu)建圍繞用戶(hù)全生命周期打造微觀策略庫(kù)。首先，圍繞用戶(hù)的全生命周期，定義全量客戶(hù)用例場(chǎng)景。其次，圍繞每一個(gè)用例場(chǎng)景，設(shè)計(jì)恰當(dāng)?shù)臄?shù)字化營(yíng)銷(xiāo)策略。典型的商業(yè)銀行營(yíng)銷(xiāo)策略可分為四類(lèi)：事件觸發(fā)類(lèi)策略、流程斷點(diǎn)類(lèi)策略、標(biāo)簽規(guī)則類(lèi)策略、模型預(yù)測(cè)類(lèi)策略。最后，針對(duì)每一條策略的創(chuàng)建和沉淀構(gòu)建完善的閉環(huán)管理體系。

3、后臺(tái)基礎(chǔ)——提升五大底層能力

在文化變革方面，需自上而下堅(jiān)定信心，營(yíng)造"會(huì)用"、"愿用"的私域經(jīng)營(yíng)氛圍。首先，管理層需對(duì)數(shù)字化經(jīng)營(yíng)的理念達(dá)成一致，堅(jiān)定戰(zhàn)略信念與定力，并通過(guò)廣泛宣貫，確保數(shù)字化經(jīng)營(yíng)理念深入人心。其次，加強(qiáng)日常培訓(xùn)，確保客戶(hù)經(jīng)理掌握私域流量運(yùn)營(yíng)的技巧和工具，實(shí)現(xiàn)"會(huì)用"。再次，通過(guò)內(nèi)部分享、PK競(jìng)賽、單獨(dú)費(fèi)用激勵(lì)等多重方式，確?？蛻?hù)經(jīng)理"愿用"。

在組織支撐方面，需進(jìn)一步設(shè)立專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)，引入一流人才，補(bǔ)齊能力短板。對(duì)于前臺(tái)客戶(hù)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，加大互聯(lián)網(wǎng)社群運(yùn)營(yíng)職能的人才培養(yǎng)和招聘投入。對(duì)于中臺(tái)支持團(tuán)隊(duì)，客群經(jīng)理和業(yè)務(wù)督導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)不可或缺。對(duì)于后臺(tái)基礎(chǔ)建設(shè)團(tuán)隊(duì)，應(yīng)尤其注重?cái)?shù)據(jù)體系和客戶(hù)體驗(yàn)基礎(chǔ)能力的打造，在總行層面引入數(shù)據(jù)科學(xué)家、客戶(hù)體驗(yàn)師等高端人才。

在考核督導(dǎo)方面，需引入過(guò)程指標(biāo)，強(qiáng)化透明督導(dǎo)。首先，在設(shè)計(jì)對(duì)一線經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)和分支機(jī)構(gòu)的考核指標(biāo)時(shí)，應(yīng)實(shí)施"結(jié)果和過(guò)程指標(biāo)兼顧"的精細(xì)化考核方案。主要包括兩類(lèi)：一是圍繞管戶(hù)客戶(hù)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)，二是圍繞客戶(hù)經(jīng)理日常經(jīng)營(yíng)動(dòng)作的指標(biāo)。其次，應(yīng)加強(qiáng)督導(dǎo)和獎(jiǎng)懲，搭建可視化的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，追蹤分支機(jī)構(gòu)和一線個(gè)人的私域經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，表彰先進(jìn)、提示落后，實(shí)現(xiàn)過(guò)程管理白盒化。

在數(shù)據(jù)標(biāo)簽方面，需持續(xù)完善用戶(hù)畫(huà)像標(biāo)簽，加強(qiáng)數(shù)據(jù)治理。首先，應(yīng)圍繞全量客戶(hù)數(shù)據(jù)打造多維度客戶(hù)標(biāo)簽體系，尤其加強(qiáng)行為偏好標(biāo)簽積累，以推測(cè)未來(lái)的產(chǎn)品需求和購(gòu)買(mǎi)傾向。其次，在客戶(hù)數(shù)據(jù)標(biāo)簽體系建設(shè)初期，應(yīng)善用"三板斧+雙激勵(lì)"的方式，加快標(biāo)簽沉淀速度。"三板斧"即為客戶(hù)經(jīng)理打標(biāo)、客戶(hù)自主輸入、客戶(hù)多輪推送收集；"雙激勵(lì)"即為鼓勵(lì)客戶(hù)經(jīng)理完成補(bǔ)齊客戶(hù)缺失數(shù)據(jù)、校準(zhǔn)數(shù)據(jù)真實(shí)性任務(wù)的軟性+硬性激勵(lì)措施。最后，為打造卓越的客戶(hù)數(shù)據(jù)標(biāo)簽體系，應(yīng)苦練內(nèi)功，著力拓寬內(nèi)外部數(shù)據(jù)來(lái)源，并建立成熟的數(shù)據(jù)治理能力。

在品牌建設(shè)方面，需打造"機(jī)構(gòu)+客戶(hù)經(jīng)理"雙層人設(shè)，提升經(jīng)營(yíng)溫度。其中，人設(shè)品牌的打造主要出于"提升溫度"、"傳遞定位"、"促進(jìn)共情"、"建立認(rèn)同"的目的，商業(yè)銀行應(yīng)注意"客群選取"和"廣泛傳播"兩方面要素。

四、落地建議：知易行難，謹(jǐn)防四大落地誤區(qū)

缺少全行層面的規(guī)劃。私域建設(shè)涉及系統(tǒng)工具搭建、業(yè)務(wù)流程融合、隊(duì)伍能力轉(zhuǎn)型、考核體系調(diào)整等多維度工作配合。在實(shí)際實(shí)踐中，我們看到部分銀行對(duì)私域經(jīng)營(yíng)的理解僅限于工具應(yīng)用層面，或采取"邊建設(shè)、邊規(guī)劃"的方式，往往帶來(lái)各項(xiàng)反復(fù)，難以走通。

缺少經(jīng)營(yíng)私域的高度專(zhuān)業(yè)性認(rèn)識(shí)。許多銀行對(duì)于私域經(jīng)驗(yàn)的專(zhuān)業(yè)度認(rèn)識(shí)不足，或是試圖簡(jiǎn)單復(fù)用原有渠道運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，或是采用IT需求拼湊和簡(jiǎn)單外包交付的方式，最終效果欠佳。

私域引導(dǎo)與持續(xù)運(yùn)營(yíng)兩大環(huán)節(jié)脫節(jié)。在運(yùn)營(yíng)階段，很多銀行會(huì)選擇先引導(dǎo)客戶(hù)進(jìn)入私域，之后再開(kāi)展具體客戶(hù)經(jīng)營(yíng)，導(dǎo)致一線團(tuán)隊(duì)認(rèn)為建社群只是為了滿(mǎn)足行內(nèi)指標(biāo)，甚至?xí)尤牒芏嗟唾|(zhì)量客戶(hù)導(dǎo)致資源浪費(fèi)。

缺少生產(chǎn)資料庫(kù)、精細(xì)SOP指引和專(zhuān)屬運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)等中臺(tái)建設(shè)和支持。部分銀行總行仍抱有"總行只是負(fù)責(zé)搭建工具，剩下工作交給分行和一線"的心態(tài)，但實(shí)際上總行應(yīng)發(fā)揮更大價(jià)值，包括建設(shè)完善的生產(chǎn)資料庫(kù)、制定貼合私域特征的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)SOP，或設(shè)立專(zhuān)門(mén)運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)開(kāi)展客戶(hù)經(jīng)營(yíng)，需要基于私域打造"強(qiáng)中臺(tái)"。